Автор:
Дата публикации: 12.12.2006
Источник: Бизнес-журнал
Веник — сила, а каждый отдельный прутик не значит ничего. Попытку объединить небольших ретейлеров для противодействия крупным сетям предпринял Союз малых розничных сетей РФ, сформировавшийся в августе этого года. Самое время оценить промежуточные итоги.
Наступившее после объявления о создании Союза затишье стало поводом для ехидных комментариев «китов», против которых и собирались дружить полтора десятка небольших ретейлеров, вошедших в новую структуру, а также пессимистичных прогнозов аналитиков розничного продуктового рынка.
Как утверждает идейный вдохновитель и исполнительный директор Союза Ирина Канунникова (по совместительству — профессиональный консультант-маркетолог и рекламист), участники проекта объединят закупки, что позволит добиться принципиально иных скидок от поставщиков. Принять в организацию готовы далеко не всех, а лишь те розничные предприятия, торговый оборот которых в текущем году составит не менее 10 миллионов долларов, но не превысит 100 миллионов. Ожидается, что в дальнейшем альянс смогут пополнить игроки и с большими оборотами — до 200 миллионов долларов.
Географические амбиции Союза простираются от Москвы до самых до окраин, что наводит на мысли о неминуемых сложностях с логистикой. Есть и другие соображения «против». Так, с точки зрения Николая Комарова («Азбука вкуса»), целесообразность формирования ассоциации в указанных создателями целях выглядит весьма сомнительной, не говоря о практической пользе от участия в объединении такого рода: «Для поставщика не имеет значения, работать ему с десятью сетями, закупающими товар на миллион рублей, или с одной ассоциацией, предлагающей десять миллионов. А если с позиции экономики для поставщика ничего не меняется, каким образом ассоциация планирует влиять на цены? Непонятно также, как она будет решать вопрос дебиторки».
В качестве антитезы Николай Комаров проводит параллель с объединением компаний, которое, на его взгляд, куда более эффективно. Пример — слияние «Перекрестка» и «Пятерочки» (результат ласково зовется ныне среди профессионалов «Перетерочкой»). Именно объединение экономик, логистики, инвестиций, планов развития и консолидация рыночной стоимости дают, по мнению Николая Комарова, возможность не только экономить на внутренних расходах, но и давить на поставщиков.
И все же при соблюдении ряда условий объединение некрупных ретейлеров может претендовать на успех. Как считает директор по исследованиям ABARUS Market Research Вера Никольская, если цель создания союза — действительно стремление снизить закупочные цены благодаря увеличению масштаба заказов, то эффективность этого как будто простого маневра зависит от стратегических способностей организаторов. Мелким игрокам нелегко конкурировать с крупными сетями, но у них есть, по крайней мере два конкурентных преимущества: собственно размер (то есть, например, возможность компактно «вклиниться» в район, неспособный дать крупных оборотов) и уникальная ассортиментная линейка, дополненная особым отношением к покупателю. При этом именно ориентация на ниши может оказаться камнем преткновения для успешного функционирования альянса, поскольку централизованные закупки требуют максимальной стандартизации товарного ряда. Вера Никольская подчеркивает: «Союзу следует воздержаться от соблазна стремительного расширения, ведь разнородность состава неизбежно увеличивает издержки на проведение переговоров внутри группы и сводит выгоды объединения к нулю. Кроме того, нужно критичнее относиться к приему новых участников, ориентируясь не столько на «оборотный» ценз, сколько на сходство ассортиментных параметров».
Эксперты не случайно акцентируют внимание на заявленных и истинных задачах Союза. Так, директор по развитию группы компаний «Виктория» Игорь Николаев полагает, что «псевдохолдинг» создан вовсе не с целью получения максимально возможных скидок от поставщиков — на самом деле это экстравагантная попытка юридически объединить мелких ритейлеров для того, чтобы получить доступ к выгодным заемным средствам, а затем, возможно, и вовсе продать образованную в итоге «компанию» либо институциональному инвестору, либо крупной федеральной розничной сети.
— Если говорить об альянсе как о способе подготовки бизнеса к продаже, то такой подход не выглядит перспективным, — пессимистичен аналитик инвестиционной компании «ФИНАМ» Сергей Фильченков. — Сделка может быть реальной только в случае, если все участники Союза будут готовы продаваться. Однако согласовать цену при работе с собственниками нескольких компаний практически невозможно.
Кроме того, участники альянса используют разные бизнес-модели (форматы магазинов, площади помещений), а значит, вряд ли могут представлять в таком виде интерес для инвестора. Наконец, мировая практика подтверждает: практически все неформальные альянсы подобного рода распадались как раз потому, что собственники предприятий-участников не были готовы продать свой бизнес.
Разумеется, нельзя исключать, что в перспективе альянс сформирует общий брэнд и даже станет единой консолидированной компанией. Однако такой сценарий кажется слишком маловероятным. Для реализации проекта потребуется несколько лет, а экспансия федералов отнюдь не оcлабевает, то есть времени у СМРС просто нет.
Пожалуй, самая резкая оценка перспектив нового объединения принадлежит Николаю Комарову («Азбука вкуса»): «Боюсь, что это опять «заголовок передовицы». А кончится все посиделками за казенный счет и подписанием декларации: «Мы маленькие, но очень гордые, а когда станем большими, тогда вы закачаетесь!»
Что ж, у действительно «больших» есть все основания так говорить. Попытки объединить ретейлеров в России предпринимаются регулярно, причем с опорой на «продуктивный зарубежный опыт». Так, в США действуют сразу два объединения бакалейщиков — Американская ассоциация бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association) и Союз независимых бакалейщиков (Independent Grocery Alliance, IGA). Владелец любого небольшого продуктового магазина, не пожалевший 3 000 долларов на вступительный взнос и 300 долларов на ежемесячные членские платежи, приобретает право закупки товаров со значительными скидками. Поставщики идут на уступки, потому что подобные объединения централизованно закупают товары для тысячи мелких розничных продавцов. Метод консолидации позволяет также получать значительные преференции и при открытии кредитных линий в банках, и при ремонте и переоборудовании магазинов.
Эффективность таких систем испытана временем. В частности, IGA была основана в 1926 году для координации независимых розничных супермаркетов, а сегодня объединяет более четырех тысяч магазинов почти в 45 странах мира. Казалось бы, если система работает в 45 странах, почему бы ей не быть успешной в России? Именно этими соображениями руководствовался владелец компании «Хороший выбор» Ринат Умаров, приобретая в декабре 2003 года генеральную франшизу IGA. Спустя некоторое время он сообщил, что заявки на покупку франшизы ему подали около четырех десятков российских супермаркетов, действующих в формате «магазина у дома». Однако на этом добрые новости о проекте закончились. Сначала выяснилось, что «Хороший выбор» не может использовать брэнд IGA, поскольку ранее торговую марку успело зарегистрировать на себя некое ООО «Клиос». Пока шел судебный процесс, исчезли не только интерес к проекту, но и сама компания — держатель генеральной франшизы. Проект так и не был реализован.
Так что же говорить о куда более слабых игроках, если даже SPAR «перезапускалась» у нас дважды. При этом опыт голландской сети все-таки подтверждает: «вязать веники» в России можно — сегодня под крышей SPAR собралось уже более 70 участников. По словам гендиректора SPAR в России Дмитрия Маслова, в нашей стране объединение мелких ретейлеров может быть успешным только при строгом соблюдении участниками дисциплины, а основная сложность — неумение и нежелание совместно решать проблемы. Дмитрий Маслов утверждает, что участники альянса должны быть носителями единой системы ценностей, «ориентироваться на сотрудничество и совместное преодоление трудностей».
В этом свете гораздо больше шансов на успех, по мнению экспертов, у другого аналогичного проекта, запущенного в июне этого года. «Торговая Лига» также сделала попытку объединить небольших столичных ритейлеров в надежде получить скидки от поставщиков. По данным «Лиги», сегодня число магазинов, вошедших в союз, перевалило за пятьдесят. Тем временем Союз малых розничных сетей с августа успел набрать лишь 14 членов. При этом организаторами «Лиги» стали не теоретики от бизнеса, но самые что ни на есть практики — владельцы нескольких московских независимых розничных магазинов, а генеральный директор организации Денис Капитанский более 13 лет проработал на разных должностях в сфере продаж. Разница и в том, что СМРС пытается объединить сформировавшиеся столичные и региональные сети, тогда как «Торговая Лига» делает ставку на независимые розничные магазины.
Неудачи прежних альянсов «Лигу» не смущают. «Идею создания союза, объединяющего собственников независимых розничных магазинов Москвы, с неизменно провальным результатом пытались воплощать различные структуры, — говорит Денис Капитанский. — Причина — неправильная, на наш взгляд, организация подобного бизнеса: структура, которая пыталась представлять интересы независимой розницы, позиционировалась как посредническая, а здесь очень важно не стать очередным звеном между производителями и магазином».
Что собирается противопоставить «Лига»? По словам организаторов, расширение бизнеса федеральных и транснациональных розничных сетей в России выявило главный сетевой козырь — низкие закупочные цены и оптимизированные расходы на поддержание деятельности магазинов. Вот почему главная цель коммерческого направления работы «Лиги» состоит в увеличении прибыли и создании условий честной конкуренции с лидерами розничного рынка. «У магазинов формата «Рядом с домом» есть несомненные плюсы — знакомая обстановка, территориальная близость, доступность. Само по себе все это может соперничать с «сетевым» преимуществом — ценой, — считает Денис Капитанский. — Наша задача — нивелировать разницу, предложив независимым магазинам схожие условия по поставкам; думаю, мы в состоянии выровнять сложившуюся на рынке ситуацию».
Как показывает практика, чтобы «веник» не развалился при первой же попытке воспользоваться им, необходимо подобрать примерно одинаковые «прутья» и накрепко связать их. В таком случае владельцы отдельных магазинов утратят часть самостоятельности, которой они так дорожат, однако могут выиграть в перспективе.
Дружить с сильными
Объединения, к которым стремится СМРС, существуют в формате «закупочных союзов». Закупочные скидки диктует оборот, следовательно, участники таких альянсов вынуждены будут максимально унифицировать ассортимент, сформировать единые технологии, логистические решения и требования к выкладке. Но даже при условии, что эти и многие другие моменты будут отражены и учтены, новообразование станет лишь еще одним игроком среди многих, а никак не «первым среди равных». На наш взгляд, у тех, кто стремится к конкурентоспособ-ности на рынке розничной торговли, по-прежнему есть два пути. Первый — совершенствоваться в какой-либо узкой нише, делая покупателю уникальное предложение, которое не под силу масс-маркету. Насколько может помочь в поиске собственной уникальности объединение сетей, созданное для увеличения объема закупок, — вопрос спорный.
Второй — приобретение франшизы. Иными словами, зачем присоединяться к слабым игрокам, если сильные представлены в широком «ассортименте» и среди них можно выбрать союзника?
Татьяна Шапова, руководитель франчайзинговых программ ТД «Копейка»
Samenwerken Profiteren
В 1932 году в Голландии Адриан ван Велл основал добровольную ассоциацию, в которую вошли несколько крупных и средних бакалейщиков Амстердама. Название сети было дано вполне красноречивое: «Dе SPAR». Оно сложилось из первых букв девиза ассоциации — «Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig», что в переводе означает: «Все мы выигрываем от сотрудничества».
За пределы Голландии SPAR вышла в середине 50-х, когда была создана компания International Spar. Сегодня Spar — крупнейшая в мире розничная сеть по числу магазинов, она включает в себя более 18 тысяч торговых предприятий в 32 странах. По суммарному обороту своих магазинов сеть входит в десятку мировых лидеров, но при этом не фигурирует среди лидеров отрасли ни в одном рейтинге крупнейших компаний. Дело в том, что Spar — не единая компания с общим управлением и финансированием, а ассоциация независимых оптовых и розничных продавцов, работающих под одной маркой. В каждой стране сетью управляет компания, самостоятельно финансирующая свои проекты и лишь формально зависимая от голландской Spar Central Office, владеющая маркой и ноу-хау по организации торговли.